最後歸宿？

「方生，你每次都要我收留其他部門不要的員工，這很不公平啊！」跟我合作多年的同事說。當時我正在跟他討論是否可接收一個其他部門主管拒收的員工。我很意外，以為他早應明白我的意圖，怎知他覺得委屈。

這也難怪，每次他負責的部門就像「最後歸宿」般，接收其他部門主管拒用的員工。他的部門儼然成了最不受歡迎員工的集中地，他的情緒有所波動是很正常的。

Jerome S. Bruner曾做過一個很有趣的實驗︰他找了一群來自不同階層的小孩子，給他們看同一枚硬幣，然後叫他們估計這枚硬幣的直徑是多少。

結果社會階層愈低的孩子，估算的直徑數值往往比社會階層較高的孩子為大。為甚麼會有這樣的結果呢？看似千頭萬緒，實際上很簡單︰對他們來說，這枚硬幣的價值較高。

這個實驗可以引伸到我們對別人的評價，往往受到我們對個別行為模式的評價所左右。每一個員工的行為投射到其他員工的眼裏，各人會依照不同的經驗、印象和偏好而得出屬於那個員工的「行為」。

行為沒有改變，但評價的重點卻有正反兩面。一個勇於冒險的員工，在甲的眼中是個肯承擔的人，但在乙的眼中卻是個鹵莽輕率的人。

在我部門內表現卓越的員工，調到另一個部門時，該部門的主管可能認為他能力不濟；相反，部門主管跟我說某一員工有甚麼問題時，我不會輕易認定該員工不行，因為人夾人緣嘛。

我的做法是把該員工調到其他部門去試，讓其他部門的主管去評估。同事不理解我的動機和做法，是我解釋得不夠完整，令他誤會了。不過，對該員工來說，這不是最後歸宿，反而可能是個新舞台。

（本欄逢周四刊登）